Introduction
Ketertarikan pada K-Pop dan industri hiburan terkait telah merebak di seluruh dunia. Musik K-Pop yang terdiri dari berbagai genre seperti musik tradisional Korea, balada, jazz, dance elektronik, dan hiphop menjadi kekuatan utama dibalik ‘Korean Wave’ atau biasa disebut Hallyu. Industri ini ikonis dengan produksi boy group dan girl group secara sistematis yang kemudian memanfaatkan teknologi digital untuk penyebarannya secara global.
Terdapat kesenjangan pengetahuan tentang bagaimana perusahaan K-Pop mentransformasi model bisnis mereka secara digital. Penelitian ini menyajikan studi kasus terhadap SM Entertainment, perusahaan K-Pop yang berhasil melakukan transformasi, mempopulerkan berbagai artis K-Pop, serta memajukan karir mereka. Kepemimpinan karismatik CEO, kemampuan organisasional melalui market-pioneering strategies (idol production, monetisasi, glokalisasi), serta pembelajaran strategis dari interaksi dengan lingkungan bisnis yang terus berubah telah membantu SM Entertainment menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Theoretical background
Faktor-faktor yang berkontribusi terhadap kesuksesan dan popularitas K-Pop dapat diklasifikasikan menjadi lima kategori: (1) kebijakan dan dukungan pemerintah, berupa regulasi yang menguntungkan dan promosi internasional, (2) hibriditas budaya dan proksimitas, memungkinkan pengalaman musik yang unik dan beragam, memfasilitasi akses ke pasar negara tetangga, dan mendorong pertukaran budaya, (3) fandom, berperan melalui promosi aktif, partisipasi, dan inisiatif kolektif, (4) media sosial, sebagai platform interaktif antara artis dengan penggemar yang mengarah pada peningkatan visibilitas dan loyalitas penggemar, (5) sistem produksi dan strategi yang digunakan oleh perusahaan hiburan K-Pop, menekankan pada daya tarik fisik, melodi yang memikat, dan koreografi yang khas.
Theoretical framework and propositions
Industri K-Pop telah mengalami evolusi signifikan seiring dengan kemajuan teknologi digital. Bermula dari era 1980-an, ketika teknologi baru berupa rekaman memfasilitasi penyebaran K-pop, hingga awal tahun 2000-an ketika industri ini hampir runtuh karena penyebaran file MP3 di internet secara ilegal. Berkembangnya media digital menyebabkan perilaku konsumsi musik dan struktur industri K-Pop berubah, yaitu beralihnya konsumen dari membeli CD ke mengunduh file MP3 sehingga penjualan di pasar K-Pop menurun drastis. Di sisi lain, peningkatan penggunaan smartphone dan internet telah meningkatkan jumlah pelanggan serta konsumsi musik berorientasi video dan online. Restrukturisasi industri K-Pop berimbas pada dominasi musik online yang menyumbang lebih dari 90% penjualan. Digitalisasi industri musik mengancam kelangsungan hidup perusahaan hiburan K-Pop sekaligus memberikan peluang yang mendorong market pioneering strategies. Dengan menggunakan platform online seperti YouTube dan jaringan sosial, perusahaan hiburan dapat dengan mudah mendistribusikan lagu K-Pop secara online.
Proposisi yang disajikan:
- Ketidakpastian lingkungan industri K-Pop meningkatkan efektivitas kepemimpinan karismatik CEO dan merangsang pengejaran market-pioneering strategies.
- Kepemimpinan karismatik CEO membantu membangun dan meningkatkan kemampuan organisasional, sehingga membuat pembelajaran strategis dari market-pioneering strategies lebih efektif.
- Pembelajaran strategis membantu mentransformasi model bisnis dan transformasi yang sukses pada akhirnya mengarah pada kinerja yang unggul.
Analytical framework
Berdasarkan literatur yang relevan dan proposisi yang disarankan, penelitian ini mengusulkan kerangka teoritis berikut:
Kerangka tersebut menunjukkan bahwa ketidakpastian dalam industri K-Pop merangsang CEO dengan kepemimpinan karismatik untuk mengejar market-pioneering strategies dan mengembangkan kemampuan organisasional, lalu mempromosikan pembelajaran strategis dan interaksi berkelanjutan dengan berbagai lingkungan bisnis, yang pada akhirnya membantu transformasi model bisnis untuk kinerja yang superior.
Methodology
Penelitian ini mengeksplorasi transformasi model bisnis digital SM Entertainment dengan menggunakan pendekatan kualitatif dan induktif dalam bentuk studi kasus tunggal yang mendalam untuk menyelidiki fenomena yang kompleks. Bukti kualitatif diperoleh dari sumber primer dan sekunder. Data sekunder dikumpulkan dari sumber arsip seperti situs web perusahaan, basis data publik, serta publikasi perdagangan dan industri. Sementara data primer didapatkan melalui wawancara semi-terstruktur dengan SM Entertainment. Informan memberikan perspektif mereka tentang proses pembelajaran strategis dalam transformasi model bisnis digital. Lalu, hasil wawancara dibandingkan dengan informasi dari sumber dokumenter dan non-wawancara lainnya. Untuk meminimalkan bias retrospektif dan meningkatkan validitas internal, dilakukan pemeriksaan silang terhadap data.
Case discussion and findings
Soo-man Lee, pendiri dan mantan CEO SM Entertainment, menciptakan cultural technology sebagai visi SM Entertainment, sejalan dengan 3 tahap Korean Wave: mengekspor K-Pop, memperluas pasar melalui kolaborasi, dan mentransfer sistem dan teknologi hiburan Korea. Lee menggunakan market-pioneering strategies, yaitu idol production, monetisasi, dan glokalisasi.
1. Idol production
Idol adalah penyanyi Korea yang populer dan debut melalui sistem produksi tertentu. SM Entertainment mendefinisikan idol sebagai produk strategis perusahaan dan inti dari model bisnisnya. Idol diciptakan melalui pelatihan sistematis jangka panjang hingga memenuhi syarat untuk debut, seperti kemampuan menyanyi, merap, dan menari yang dapat bersaing di pasar global. SM Entertainment terlibat dalam manajemen portofolio untuk mengelola keberhasilan dan kegagalan artis individu untuk menghindari pengaruh nasib grup yang gagal.
2. Monetisasi
SM Entertainment menggunakan strategi one-source multi-use (OSMU), yaitu mendiversifikasi aliran pendapatannya dan mengoptimalkan penciptaan nilai tambah dengan memanfaatkan satu sumber konten di berbagai platform media. Contohnya idol tampil sebagai penyanyi, tetapi secara bersamaan menjadi aktor dalam drama, film, acara TV, dan iklan sehingga memaksimalkan nilai dan memperpanjang siklus hidup idol.
3. Glokalisasi: pendistribusian idol K-Pop secara global dan lokal
SM Entertainment menargetkan pasar yang sekiranya potensial, kemudian mendirikan anak perusahaan (contohnya SM Japan) dan melakukan kolaborasi dengan perusahaan rekaman di negara tersebut. Pada tahun 2009, SM Entertainment mendirikan saluran YouTube resmi dan memasuki pasar global dengan platform media digital, sehingga terjadi efisiensi distribusi video musik, komunikasi dengan penggemar, penjualan album, serta berbagi penghargaan dan berita idol K-Pop di seluruh dunia. SM Entertainment juga mencetuskan strategi transnasional, contohnya adalah konsep boy group Neo Culture Technology (NCT) yang anggotanya terdiri dari berbagai negara dengan target pasar global.
Lee secara berkala memantau reaksi pasar terhadap idol K-Pop dan berkomunikasi aktif dengan media massa untuk meningkatkan citra merek dan pengaruh mereka di industri musik. Informasi pasar terus diserap dan disesuaikan dengan prioritas perusahaan yang baru.
Fase-fase yang dilalui oleh SM Entertainment untuk mentransformasikan model bisnis digital:
- Setelah pendirian SM Entertainment, Lee memasukkan SM Music Performance (SMP) ke dalam model bisnis perusahaan. SMP menjadi standar idol K-Pop dengan kombinasi menyanyi dan menari dalam penampilan yang komprehensif. Perusahaan pertama kali memasuki pasar asing dengan H.O.T. dan S.E.S. di Cina dan Jepang. Dengan pengalaman dan pembelajaran dari H.O.T. dan S.E.S., Lee merencanakan dan memproduksi proyek BoA dengan hati-hati. Proyek ini menghasilkan pengembalian besar dan album pertama BoA debut di Jepang pada Mei 2001 dan mencapai kesuksesan luar biasa.
- SM Entertainment memanfaatkan culture technology untuk mempopulerkan K-Pop dan memperluas pasar mereka ke Jepang dan Cina. Mereka menciptakan grup baru seperti TVXQ dan Girls’ Generation, yang sukses di pasar Jepang. Mereka juga memanfaatkan platform digital seperti YouTube untuk mempromosikan Girls’ Generation, yang menghasilkan pre-order album yang luar biasa di Jepang. Kesuksesan ini membantu meningkatkan kesadaran merek SM Entertainment di pasar Asia.
- SM Entertainment mentransformasikan model bisnisnya menjadi lebih digital melalui pembelajaran berkelanjutan dan interaksi dengan lingkungan bisnis yang berubah. Mereka menggunakan teknologi digital baru, merancang SM Virtual Nation, dan menargetkan pasar di luar Asia. Mereka juga mengembangkan SM Cultural Universe sebagai elemen sentral model bisnisnya dan memperkenalkan grup baru seperti NCT, SuperM, dan aespa. Dengan ini, SM Entertainment terus membangun dan meningkatkan pengenalan merek mereka di pasar global.
Conclusion
Penelitian ini mengeksplorasi bagaimana SM Entertainment berhasil mentransformasikan model bisnisnya melalui kepemimpinan karismatik CEO dan kemampuan organisasional. Transformasi ini dicapai melalui market-pioneering strategy (idol production, monetisasi, glokalisasi) dan pembelajaran strategis berkelanjutan dari interaksi dengan lingkungan bisnis yang berubah. Hasilnya, perusahaan mencapai dominasi dan stabilitas, serta transisi sukses ke model bisnis digital yang pada akhirnya mengarah pada kinerja yang superior.
Review
Secara teoritis, penelitian ini berkontribusi penting pada pemahaman transformasi digital dalam industri K-pop, yang dijelaskan secara komprehensif lengkap dengan faktor pendorongnya. Data yang didapatkan untuk analisis literatur dan studi kasus pada SM Entertainment cukup lengkap karena terdapat data primer melalui wawancara dengan pihak SM Entertainment serta data sekunder yang sudah divalidasi kebenarannya. Implikasi praktis dari penelitian ini adalah memberikan panduan bagi perusahaan K-Pop untuk beradaptasi dan berkembang di era digital. Meskipun begitu, temuan dari penelitian ini tidak dapat digeneralisasi ke seluruh perusahaan di industri K-Pop. Data kuantitatif juga tidak disertakan sehingga sulit untuk mengukur efektivitas strategi. Oleh karena itu, dibutuhkan penelitian lebih lanjut di masa depan dengan memperluas cakupan perusahaan yang diteliti dengan mengadopsi pendekatan studi kasus ganda.
Reviewed from:
Cho, J., Bian, Y., & Lee, J. (2023). Leading digital business model transformation in the K-pop industry: the case of SM Entertainment. Asia Pacific Business Review, 29:5, 1394-1424. https://doi.org/10.1080/13602381.2023.2229761
Editor: Amira Nisa Adli, Kornelius Pardosi, Manuel Exaudi
Ilustrasi oleh: Alethea Finietha Ester Kumaat
