1. Introduction
Dewasa ini, kesadaran akan keberlanjutan melonjak tinggi seiring meningkatnya perhatian terhadap isu lingkungan. Dalam pencapaian keberlanjutan ini, industri fashion disebut-sebut menjadi tantangan terbesar. Penawaran yang didorong oleh permintaan tinggi akan industri ini mendorong konsumerisme berlebihan dan menjadi masalah utama sulitnya penerapan keberlanjutan.
Studi ini menyusun three-pillar framework berdasarkan studi lampau mengenai strategi potensial untuk langkah awal pencapaian lingkungan yang lebih hijau. Selanjutnya, secara kualitatif, beberapa laporan tahunan sepuluh perusahaan terbesar di industri fashion tahun 2013/2014 dan 2020/2021 ditelaah penerapan strateginya. Studi ini juga mengkaji implementasi Agenda 2030 untuk Pembangunan Berkelanjutan, khususnya penerapan SDG 12, yaitu Konsumsi dan Produksi yang Bertanggung Jawab.
2. Literature Review
2.1 Sufficient Consumption
Secara esensial, pendekatan sufficiency mengacu pada penilaian ulang kebutuhan personal masyarakat dan mengurangi fast fashion yang didasarkan oleh kemauan semata. Sufficient consumption sebagai pola konsumsi yang lebih bertanggung jawab dapat dicapai dengan meningkatkan nilai suatu produk sehingga dapat digunakan dalam jangka waktu yang panjang dan menjadi katalisator dalam alur industri fashion yang lebih lambat.
2.2 The Fashion Industry and Consumerism
Industri fashion telah menjadi contoh paradigma kapitalisme bagi konsumsi yang terus berkembang. Selanjutnya, industri fashion kerap disebut sebagai inisiator keterusakan produk dari berbagai sektor dengan pola pembelian masif dan penyingkirannya yang secepat kilat.
Maka dari itu, pendekatan slow fashion hadir dengan menawarkan produk yang berkualitas tinggi dan tak lekang waktu. Slow fashion mengkaji bagaimana konsumen seharusnya merasakan kepuasan dengan menggunakan suatu produk, bukan hanya pembeliannya.
2.3 Framework for Fashion Firms to Promote Sufficient Consumption
Berdasarkan Global Fashion Agenda (2020), sebanyak 71% konsumen rela menginvestasikan uangnya untuk produk berkualitas tinggi. Namun, studi lain menampilkan kontradiksinya, di mana konsumen menganggap kriteria ketahanan tidak penting karena tidak mengharapkan penggunaan dalam jangka panjang. Hal ini mengkonfirmasi perlunya perubahan pola pikir konsumen.
Oleh karena itu, perusahaan perlu menerapkan strategi pemasaran consumer-oriented dan menyampaikan manfaat dengan baik. Studi ini mengusulkan Sufficiency-Driven Framework dengan tiga pilarnya, yaitu design for durability, alternative product/service systems, dan fair promotion and information.
Ilustrasi 1. Three-pillars framework
3. Material and Methods
Setelah dilaksanakannya analisis strategi prospektif berdasarkan tinjauan berbagai studi terdahulu, pertanyaan penelitian kedua ditelusuri, yaitu strategi apa yang dapat digunakan untuk mendorong sufficient consumption? Untuk menjawab pertanyaan tersebut, studi ini mengumpulkan laporan tahunan yang dikeluarkan oleh sepuluh perusahaan teratas dalam industri fashion dunia.
Tabel 1. Daftar perusahaan sampel.
Sumber data dari studi lanjutan ini didapat dari laporan corporate social responsibility, sustainability, hingga laporan terintegrasi tahunan untuk tahun 2013/2014 dan 2020/2021. Pemilihan periode didasarkan pada objektif untuk mengidentifikasi adopsi strategi yang telah diidentifikasi konektivitasnya terhadap Agenda 2030. Adopsi dari strategi diklasifikasikan menjadi tiga kategori sebagai berikut:
- Present (+): perusahaan mengadopsi strategi
- Absent (0): tidak disebutkan adopsi strategi
- Against (-): perusahaan tidak mengadopsi strategi
Selanjutnya, studi ini mengukur perbedaan adopsi strategi oleh perusahaan menggunakan Jaccard distance. Perhitungan ini dilakukan dengan membandingkan ketidaksesuaian (adopsi vs. tidak adopsi dan sebaliknya) terhadap total ketidaksesuaian dan kesesuaian (adopsi vs. adopsi).
4. Result & Discussion
Ilustrasi 2. Assessment Results.
Ilustrasi 3. Jaccard Distance Matrix 2020/2021
4.1 Strategies Adopted to Foster Sufficient Consumption
Studi menemukan bahwa sepuluh perusahaan setidaknya mengaplikasikan satu strategi pada 2020/2021. Namun, adopsi strategi ini masih jauh dari komprehensif. Matriks Jaccard distance (Gambar 4) menunjukkan distribusi tidak merata di antara sepuluh perusahaan, tetapi ada kemiripan di antara H&M, C&A, dan Bestseller. Ketiga perusahaan memiliki inisiatif dan adopsi terluas di ketiga pilar. Sebaliknya, Mango dan ASOS memiliki inisiatif dan adopsi strategi paling rendah.
Selanjutnya, penelaahan pilar pertama menemukan bahwa design durable and reliable products (1.1) menjadi satu-satunya strategi yang diadopsi secara luas, yaitu tujuh dari sepuluh perusahaan. Selain itu, hanya dua perusahaan yang menyebutkan adopsi strategi design easy to maintain, repair, and refurbish products (1.2) atau design seasonless products with durable emotional bonds (1.3). Lebih lanjut, ditemukan bahwa Fast Retailing dan Bestseller masing-masing mengadopsi dua strategi dan Inditex mengadopsi setiap strategi dari pilar ini.
Pada pilar kedua, H&M dan C&A mengadopsi tiga dari empat strategi. Selanjutnya, strategi offer repair, refurbishment, and customization services (2.1) dan adopt access-based service models via collaborative consumption (2.4) disebutkan dalam laporan tahunan H&M, C&A, dan Bestseller. Sedangkan, strategi offer consultancy service on how to continue wearing or using products (2.2) tidak ditemukan dalam laporan tahunan sampel. Selain itu, meskipun strategi facilitate collection of discarded products to give them second life (2.3) diadopsi oleh kesepuluh perusahaan dalam sampel, belum ada inisiatif penurunan ketergantungan terhadap penjualan baru.
Sementara, di pilar ketiga diperoleh bahwa Next, Mango, dan ASOS tidak mengadopsi keempat strategi dari pilar ini. Strategi provide information on product impact, durability, use and care, and repairability (3.4) menjadi satu-satunya strategi yang diadopsi oleh lebih dari setengah perusahaan sampel. Selain itu, hanya Lojas Renner yang mengadopsi strategi promote the advisability of responsible use and consumption through more sufficient lifestyle (3.2). Hal mirip ditemukan dalam pengadopsian strategi promote product value and the advisability of extending product use (3.3) di mana hanya Fast Retailing, H&M, dan Bestseller yang mengadopsi strategi ini. Hasil mengejutkan juga didapat dari fakta bahwa tidak ada perusahaan yang mengadopsi strategi moderate sales and promotions of new items (3.1) yang menunjukkan masih jauhnya pencapaian promosi sufficient consumption yang baik.
Dalam gambaran besar, inisiatif yang paling banyak diadopsi perusahaan dalam sampel meliputi facilitate collection of discarded products to give them second life (2.3) (sembilan perusahaan); design durable and reliable products (1.1) (tujuh perusahaan); dan provide information on product impact, durability, use and care, and repairability (3.4) (enam perusahaan). Di sisi lain, adopsi strategi lainnya hampir tidak nampak. Pada akhirnya, Bestseller menjadi satu-satunya perusahaan yang mengadopsi setengah dari strategi di setiap pilar. Hasil ini menunjukkan peluang besar Bestseller untuk kemajuan yang lebih signifikan.
4.2 Evolution of Strategies
Pada 2013/2014, adopsi strategi belum terlaksana secara optimal. Jika dilihat dari total kotak pada ilustrasi 2, hanya 15 dari 120 kotak ditandai kriteria Present (+) oleh perusahaan dalam sampel pada periode 2013/2014. Sedangkan, 36 dari 120 kotak ditandai kriteria Present (+) pada 2020/2021.
Hasil ini memproyeksikan transformasi awal menuju pola fashion yang lebih lambat. Selain itu, jika ditelaah titik awal perusahaan bertransformasi karena adanya pengamatan dinamika pesaing, terdapat kemungkinan bahwa transformasi ini akan menjadi tren di waktu mendatang
4.3 The Mediating Role of the 2030 Agenda in the Evolution of Strategies and its Logic
Selanjutnya, kesepuluh perusahaan dalam sampel diklasifikasikan menjadi tiga kelompok berdasarkan konektivitasnya terhadap Agenda 2030. Kelompok pertama (Inditex, Next, Lojas Renner, Bestseller, dan Mango) telah mengadopsi Agenda 2030 sebagai pedoman kerja dan berkomitmen terhadap sustainable development growth (SDG). Selain itu, kelompok kedua (H&M, C&A, GAP, dan ASOS) menyebutkan harmonisasi antara strategi keberlanjutan internal dengan SDG. Namun, tidak ada penghubungan strategi keberlanjutan dengan SDG12. Terakhir, Fast Retailing hanya menyebutkan secara singkat dan tidak mengaitkan strategi manapun dengan tujuan sufficient consumption.
5. Conclusion
Meskipun, berbagai upaya telah dijalankan untuk mendorong keberlanjutan, pengaplikasian slow fashion tetap sulit dilaksanakan di industri fashion yang mendukung konsumerisme. Di sisi lain, perusahaan terus didesak agar lebih peduli lingkungan mengingat planet yang semakin tua. Oleh karena itu, diperlukan strategi yang tetap menghasilkan nilai ekonomi seraya mempromosikan keberlanjutan. Keterlibatan manajer sangat vital dalam transformasi ini. Sehingga, kerangka pilar yang diusulkan studi ini diharapkan dapat membantu manajemen secara global dapat mengatasi masalah konsumerisme dengan kombinasi strategi yang tepat.
Reviewed from
Garcia-Ortega, B., Galan-Cubillo, J., Llorens-Montes, F. J., & de-Miguel-Molina, B. (2023). Sufficient consumption as a missing link toward sustainability: The case of fast fashion. Journal of Cleaner Production, 399, 136678. https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2023.136678
Editor: Amira Nisa Adli
Ilustrasi oleh: Scheryl Arkazeta
Discussion about this post